Запуск регионального представительства в России. Без бюджета

15 Янв
2012

Мой друг, Борис Король, описал свой опыт запуска и успешной работы регионального коммерческого представительства крупного производителя.

Производство было в Украине, представительство открывали в России.
Нормального бюджета, как водится, никто никому не выделял.

Впрочем, как обычно.

К сожалению, у Бориса ещё нет аккаунта на Блоге, поэтому чтобы он мог ответить на ваши вопросы в комментариях, просьба к добрым блогаюзерам подарить ему инвайт (мыло ниже).

Или звоните-пишите ему напрямую. Если захотите получить его консультации или схантить 🙂
bbkorol () гмейл.ком




Inception


В процессе роста компаниям зачастую становится тесно на домашнем рынке и появляются наполеоновские планы по захвату рынка сопредельных государств.

Я расскажу на примере успешного проекта, как не наколоть дров и не провалиться с громким треском; как с минимальными затратами найти свою нишу на рынке, построить дилерскую сеть и управлять продажами из головного офиса.

Представим, что мы руководим продажами в торгово-производственной украинской компании и генералитетом поставлена задача зайти на рынок России любой ценой.

Можно пойти тремя путями.


Первый — 1-2 эксклюзивных дистрибьютора, ведущие продажи на территории всей страны.
Второй — сотрудничество с крупными дилерами (поставки со склада в Украине)
И третий — открытие представительства.

Разберем каждый из вариантов более подробно.

Эксклюзивный дистрибьютор


Любимый вариант хитрожопых немецких (и не только) компаний.
Ищем сильного партнера, даем эксклюзив, ставим план минимальных продаж при которых гарантируется эксклюзивное право представлять данную торговую марку на рынке.
Как только рынок насыщен продуктом, торговая марка узнаваема, дилерская сеть построена и дистрибьютор собрался расслабить булки и начать стричь бабло — компания-производитель открывает представительство и эксклюзивный дистр переходит в ранг крупных дилеров.

Всё, приехали. Тонны срача с производителем и лулзы в промышленных масштабах для конкурентов гарантированы. Но так как основные продажи завязаны на конкретный продукт, в построение сети и маркетинговые активности вложены чемоданы денег, бывшему эксклюзивщику приходится засовывать свою гордость в жо… то есть в песок и продолжать операционную деятельность с понижением в ранге (и зачастую в профите).

Конечно, при условии, что бизнес рентабелен.
В любом случае, когда стоит выбор гордость или бабло, предприниматель в 90% случаев выберет бабло. А те 10% или меньше, кто «малэнкый, но горды птыц» не представляют ключевого интереса. Ушли из работающего бизнеса? Твое горячее место тут же займут другие.
Ярким примером может служить «заход» компании Karcher на Украину.

Какие риски?


Если вы не мегапроизводитель немецких вундервафель, конкурентов которым на рынке практически нет (когда мы работаем в условиях олигополии), а просто «один из», не имеете мощных финансовых и других инструментов «влияния» на дистрибьютора, то это не лучший вариант.
Вероятность того, что ваш партнер скажет «до свиданья» очень велика, а отгрызать свой кусок рынка будет очень дорого.

С другой стороны, если мы честные партнеры и не планируем «немецкий» сценарий — где гарантии, что эксклюзивный дистрибьютор покроет сетью всю территорию, будет эффективно продвигать именно ваш продукт и вообще в один прекрасный день не сменит профиль деятельности или уедет жить за границу, потому что всё надоело?

Где гарантии, что игрок, входящий в ТОП-5 на рынке заинтересуется вашим продуктом и начнет его продвигать в ущерб остальным?
Гарантий нет.

Окей, нашли партнера, обо всем договорились, посмотрели на динамику роста и поняли, что либо дистрибьютор не в том формате работает, либо ваш товар через его каналы плохо продается, либо подставьте_ваш_вариант. Да, можно найти другую компанию.

Вопрос: а сколько лет вы готовы искать?

Такой подход справедлив, если ваши возможности ограничены не рынком, а внутренними факторами (объемом производства, финансами и т.д.) и рост не планируется.
Но если вы видите рынок и ничего не делаете для развития производственных мощностей и финансовой базы — эта статья не для вас.

Дилеры


Схема выглядит примерно так:

Схема поставок

Дилеры — это промежуточный вариант, который в принципе неплох.
Но здесь появляются другие ограничения.
Минимальный объем поставки — еврофура или вагон. Необходимость для дилера вести внешнеэкономическую деятельность и производить таможенную очистку.

Конечно, проводить поставки можно и через «буферную» компанию, но, как правило, это серые схемы, которые отбирают дополнительный кэш.

В общем случае итоговая сумма »отчислений» (услуги, конвертация, перевод денег) может составлять 5-6% от объема поставки. Если маржа 12-15%, то это минимум треть маржи.

Всегда есть риск, что схему прикроют в самый неподходящий момент, а на отработку новой может уйти недопустимое количество времени. Или риск каких-нибудь претензий со стороны фискальных органов, особенно если практикуются декларации по заниженному инвойсу.

Да мало ли что? У буферных компаний вы не один такой умный и красивый — начнут раскручивать клубок, попадете на деньги. Работающий бизнес не терпит длительных задержек — возникают подозрения на внеплановую беременность.

И даже если с логистикой все вопросы закрыты и схема работает как часики, есть два основных ограничивающих фактора — минимальный объем поставки и порядок расчетов.

Мы же компания среднего масштаба, которая выгрызает себе место под солнцем на выскоконкурентном рынке?
И замораживать оборотку, наверное, не хочется на длительный период?
Работаем, скорее всего, по аккредитиву?

Все правильно, утром деньги — вечером стулья.

Но у дилеров в другой стране могут быть аналогичные проблемы.

Поставлять продукцию без денег? А как вы будете потом разбираться с неплательщиком?
Это же другая страна со всеми вытекающими.

Многие ли согласятся на факторинг? Возможно, проценты и риски съедят всю маржу или сделают продукт неконкурентноспособным по цене?

И последний вопрос — если месячная потребность вашего партнера ровно половина еврофуры? Замораживать его деньги на два месяца? А как же ритмичность и внимание к ассортименту, который никогда на 100% правильно не запланируешь, потому что может прийти покупатель с заказом» мне триста вот таких же, но только с перламутровыми пуговицами».
Если ему ответят, что срок поставки не менее двух месяцев (а с учетом производства и доставки — не менее трех)?
Конечно же он пойдет к конкурентам.

Все вопросы из реальной жизни.

И вот мы, взвесив все за и против, решаем — таки ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВО!


Открываем офис в Москве, набираем торговый персонал и нанимаем руководителя. Подвязываем под это дело ИТ-инфраструктуру и…. стоп-стоп-стоп.
Вы уже детально изучили рынок, знаете как позиционироваться, вся логистика отработана, товарная матрица определена и план продаж построен?
Нет?

Тогда с вероятностью 80% будет фейл.

Давайте прикинем некоторые цифры


Фонд заработной платы

Сейлз-директор, он же руководитель филиала — $4к в месяц, сейлзы 4 штуки — минимум по $1.5к, бухгалтер, который разбирается в ВЭД — $3к
А еще понадобится логист (минимум $2к) и помощник ($800).

Можно, наверное, найти людей и дешевле, но профессиональные качества таких сотрудников у меня будут вызывать сомнения. Нам нужна команда, которая будет рвать рынок. Понятно, что мотивация должна быть привязана к объему продаж, но есть программа-минимум.

Итого $15-16к в месяц только на зарплату + налоги 26% = $19-20к. Платить «в конверте» можно, но мы же строим «белую» компанию?

Офис и коммуникации.

$1,5-2к офис в нормальном месте + $500-600 на связь + канцелярские принадлежности, обслуживание техники, интернет и прочее. В трешку если вложитесь — хорошо.

Склад

Добавьте еще стоимость склада минимум 100 кв.м. недалеко от МКАДа (до 10км) по 12-15$ за метр — итого еще +$1,5к

Давайте подобьем итоги.
20+3+1,5 = 24,5 тысячи долларов ежемесячно. Это только постоянные затраты, про переменные я пока не говорю.
Округлим до 25 для простоты расчета.

В год получается $300 тысяч. Есть ли смысл?

К тому же мы забыли первоначальные затраты на поиск персонала, подготовку рабочих мест, обучение, прописывание бизнес-процессов и постоянные командировки в Москву. А если продажи не пойдут? Что, по итогу заканчивать год с операционным минусом?

Ну конечно же нет!
Всё можно сделать совершенно по-другому.

Я сейчас выскажу для многих может быть неочевидную мысль, но:
вам не нужен офис
вам не нужен склад с постоянным объемом
вам не нужен директор представительства и сейлзы в Москве
вам не нужен бухгалтер

Единственный кто вам нужен — это логист.
Всё.

Забудьте про «торговых представителей в регионе», подбор команды «успешных продавцов», секретарей, маркетологов и прочих сотрудников в стране, где вы планируете открывать представительство.

Мысль №2, возможно тоже не самая очевидная.
Не будьте Наполеоном! Помните, чем все закончилось? Не нужно захватывать Москву — идите в регионы.
Тут мне сразу могут возразить, мол, а если мы нацелены на сотрудничество с крупными торговыми сетями или наши стратегические партнеры находятся в Москве?

В вопросе уже заключен ответ. Стратегических партнеров не может быть 50 или 100. А 2-3 таких партнера будут очень даже нелишними.

Что касается сетей — начинайте их штурмовать, когда отработаете ВСЕ логистические процессы, ибо штрафные санкции могут сожрать всю маржу и увести в глубокий минус (можете мне поверить).

Итак, вернемся к организации представительства.
Первым делом нужно запомнить мантру: «отдавайте всё на аутсорсинг, кроме продаж».

Во-первых, бухгалтерию


Найдите аудиторскую компанию, которая займется юридическими аспектами открытия компании (чаще всего в форме ООО) и бухгалтерским сопровождением.
Объясните, как вы планируете работать, из какой страны, куда, кому продавать, какой продукт и прочее.
Посмотрите, есть ли отзывы от компаний с похожим профилем деятельности, понимают ли, что такое ВЭД и с чем её едят.

Если при вашем диалоге у второй стороны глаза принимают форму квадратов и вы точно уверены, что не рассказывали сейчас про фиолетовых пришельцев — скорее всего нужно искать других людей.
Также не стоит забывать, что при превышении определенной сумы годового оборота или определенной суммы активов на конец года (400 или 60 млн. руб соотвественно), вам назначат внешнюю аудиторскую проверку.

Поэтому к выбору компании, которая будет вести бухгалтерское сопровождение вашего представительства нужно подходить очень тщательно.
Закон РФ об аудиторской деятельности (читать долго и вдумчиво)
Да, цена хорошей компании для начинающего бизнеса не будет превышать $1к в месяц. Не правда ли, что это дешевле бухгалтера за $3к?

Склад


Согласно действующему законодательству после прохождения таможни машина с грузом обязана приехать и разгрузиться в конкретном месте, указанном в декларации.
Деклараций может быть больше чем одна, но факт в том, что продавать картошку в любой деревне с борта после пересечения границы нельзя.

Тем кому интересно почему так — могут погуглить »каботажные перевозки» и ограничения на них для нерезидентов.

С другой стороны Россия страна большая и бОльшую часть груза в регионы вы будете отправлять ЖД транспортом (и желательно в контейнерах).

Часть покупателей будет приезжать к вам на склад сами, а для сетей товар нужно будет сортировать и палеттировать и совершать другие операции в соответствии со стандартом каждой сети.

Естественно, склад должен соответствовать минимальным стандартам хранения для вашей продукции, быть достаточно удобно расположенным, иметь нормальные подъезды и прочее.
В идеале, когда стоимость и размер склада динамические — т.е. платите только за то место, которое занимаете. Да, да, такие чудеса существуют, нужно просто хорошо искать.

Логист


Это тот человек, который будет полностью отвечать за приемку товара, отправку товара с сопроводительными документами, контроль склада, и еще много чего по-мелочи. По сути — это ваши глаза и уши. И на каком-то этапе даже курьер.

В идеале — это бывший военный. Такие люди приучены к дисциплине и порядку. Если правильно прописать все логистические процессы (а он поможет, т.к. военные более склонны к формализации) — вы избавитесь от головной боли, по-крайней мере, по складу и отправке товара.
В перспективе ему будет нужен помощник или два.

Офис


В офисе сидит руководитель и сейлзы. Так как нам в Москве они не нужны, то и офис, соответственно, тоже не нужен, по-крайней мере на первом этапе.
Вопрос: а если партнеры захотят приехать к нам в гости?
Ответ: не захотят.
Если возникнет необходимость во встрече — езжайте к партнерам сами или встречайтесь на нейтральной территории.
В Москве вообще лишний раз никто никуда не едет — это большая потеря времени.

Продавцы и руководитель продаж


Они нужны (должен же кто-то продавать 🙂 ), но не в Москве.
В конце-концов процесс продажи состоит из телефонных звонков (писем, сообщений и пр.) и командировок.
Скажите, какая разница, откуда звонить во Владивосток — из Москвы или из Киева? С современными технологиями связи это совершенно непринципиально.

Сервер IP-телефонии в Москве, московский номер, VPN — и вы уже работаете в единой сети.

Конечно, должны существовать альтернативные источники связи (традиционные стационарные и мобильные телефоны) на тот случай, если упадет интернет или сервер. Но это уже нюансы.
Я уверен, что у любой успешной торгово-производственной фирмы есть талантливые продавцы и минимальная программа обучения.

Так вот, будущие сотрудники нового отдела уже как правило работают в вашей компании. Не надо искать посторонних людей, также как и не надо нанимать бухгалтера — весь учет ведет аудиторская компания.
Максимум будет нужен помощник для подготовки первичных документов.

Не нужно снимать отдельный офис — в большинстве случаев уже есть места для 3-4 человек, которые начинают проект.
Мы вообще начинали в подвале без окон рядом с комнатой технического персонала, который в самый ответственный момент разговора с клиентом любил точить тяпки и пилить металл 🙂
Не нужен отдельный системный администратор — проект подключен к основной структуре или приходит человек со стороны.

В конце-концов вы должны прийти к такой схеме:

Структура представительства

Преимущества


Итак, какие преимущества построения представительства по такой схеме, кроме существенного снижения издержек? Будет ли она реально работать? Как побороть психологические моменты «мы тут, а они там»?
Ответы на эти и многие другие вопросы я постараюсь дать ниже.

Одним из главных преимуществ вышеприведенной схемы является «эффект муравейника».

Если в компании благоприятная рабочая атмосфера, жизнь кипит и компания развивается, то люди, которые пришли «просиживать штаны» будут выделяться из общей картины.

Как и со всяким стартапом – нам нужны бойцы, которые будут дерзать и прилагать много усилий, чтобы довести дело до «победного конца», то есть до выхода на запланированные показатели (по объему продаж, прибыли, охвату рынка и т.д.).

Одна украинская производственная компания ну очень сильно хотела выйти на российский рынок и стала делать всё по правилам: офис, техника, склад, персонал – всё местное.
Даже схантили человека, который довольно успешно вел оптовые продажи в компании-конкуренте.
На первый взгляд все составляющие успеха на месте, но… Две попытки вывести компанию на рынок в обоих случаях закончились сворачиванием представительства.


Не буду устраивать подробный разбор полетов, сразу перейду к тому, что было не так.


Первое – «традиционный» подход к построению дистрибуции на высококонкурентном рынке.
Тут действуют простые правила: или делай то же, что и все, но тогда будь готов к высокой плате за вход или ищи свою фишку (нишу, товарную матрицу, условия работы, сервис и пр.) и получай больше результата за меньшие деньги.

Но это только вершина айсберга.

С самой главной проблемой сталкиваются при работе на местах. Да, да – это люди. Активность, менталитет и совершенно другая атмосфера.

Классно, когда руководитель хорошо знаком с ценностями компании и продукта и может создать «эффект муравейника» по аналогии с головной компанией, но только в локальном масштабе.
Здорово, если он может создать лучшую атмосферу и более четкие и понятные бизнес-процессы, чем в главном офисе.

Но как показывает практика в 99% случаев всё получается с точностью до наоборот.
После нескольких месяцев энтузиазма наступает расслабление, установка своих внутренних правил и вообще – мы получаем отдельное мини-королевство, которое вроде как и подчиняется нам, но живет своей жизнью.

И чем дальше, тем больше конфликтов возникает между топ-менеджментом и руководством филиала в вопросах касающихся стратегии, управления, тактических вопросов и прочих.

Потому что проблема внутрикорпоративных коммуникаций стоит остро во многих компаниях, где сотрудники находятся в рамках одного здания, что уже говорить, если они в разных городах или даже странах?
С другой стороны, самый лучший руководитель продаж при переезде в другую страну с большой вероятностью вообще не покажет тех результатов, которые от него ждут.

После двух неудачных попыток выйти на российский рынок (при этом сотрудничая с несколькими крупными российскими компаниями в режиме «поставки со склада в Украине») топ-менеджмент стал анализировать причины повлекшие неудачи.

Поверхностно пришли к тому, что «плохо работаем и много тратим».
В результате заниматься проектом предложили двум сотрудникам, недавно окончившим университет. Причем, продажи должны были вестись из Украины.

Одним из этих сотрудников был я.

Логика была простая – у ребят незашоренное сознание, мотивации и активности выше крыши, стоят они копейки. Даже если не получится и в этот раз, то потери будут минимальны.
Никто не ожидал чудес по понятным причинам.

Но у этого решения было несколько положительных побочных эффектов:
Сократился канал коммуникации до возможности общаться непосредственно с лицами, принимающими решение в компании
Соревновательный эффект с другими департаментами продаж (экспортным отделом, отделом продаж по Украине)
Психологическая уверенность в том, что компания в один день никуда не исчезнет вместе со всеми производственными мощностями.
Возможность учиться и оперативно решать тактические задачи в рамках компании
Вы всегда «под рукой» у топ-менеджмента и руководство всегда знает, где мы, чем занимаемся, как идут дела.

Соответственно, количество «профилактических звездюлей» если и не уменьшается, то их накал снижается точно, что не так сильно демотивирует.

Т.е. не было разделения на «они [Москва] и мы [Украина]», которое возникает, как правило, всегда. Кроме того, не висели дамокловым мечом регулярные ежемесячные платежи, которые всенепременно тащит за собой махина представительства.

Задачу нам поставили так:
«Делайте, что хотите, но продажи должны идти. Предоплата только 100% и никаких наличных расчетов».
Меньше чем за год после многих экспериментов мы выработали альтернативную существующей товарную матрицу и систему продаж.
Как оказалось, ключевой проблемой было не «плохо работаем и много тратим», а «продаем не то и не так».
Но смогли бы мы найти ответы на все вопросы и выработать стратегию, находясь вдали от Системы? Если и да, то к тому времени представительство уже было бы свернуто.

С другой стороны возникает психологический аспект – мы же говорим, что мы российская компания, а физически находимся в другом государстве.

То есть, мы обманываем людей?
Как мы будем там продавать, не находясь физически в этой стране?

Тут я задаю два вопроса:
А не всё ли равно, откуда звонить? С современными технологиями распространения интернета и ip-телефонии вы можете организовать виртуальный офис, сотрудники которого находятся на разных континентах. Единственный нюанс – учет часовых поясов. Мы приходили на работу к 8.00, потому что в Москве в это время было уже 9.
Не всё ли равно, откуда лететь, например, на Урал – из Киева или Москвы? Стоимость билета примерно одинакова.

По поводу обмана.
Компания резидент (я про юрлицо)? Да.
Логистика резиденты? Да.
Бухгалтерское сопровождение – аналогично.

Теперь сузим границы.
Какая разница между отделом продаж в Харькове и Белгороде (расстояние между городами меньше 100 км)? Час езды на машине, если исключить границу?

Да в Москве, бывает, по 4-5 часов из конца в конец добираешься. Только в первом случае у нас две страны, а во втором – один город.
А если нужно встретиться в Москве – то езжайте на нейтральную территорию или приглашайте в свой офис-выставку.

С персоналом закончили, теперь перейдем к складу.


Это головная боль многих торговых компаний. Многие компании получали минус по итогам операционной деятельности только потому, что не могли правильно организовать складскую логистику.

Рекомендации просты.

Необходимо определить исходя из товарной матрицы, что должно лежать на складе в Москве.
Казалось бы – что может быть проще? Тут и начинается засада.
Если у вас в товарной матрице 50-60 моделей, каждая из которых может быть в 5-6 вариациях – получаем 250-360 наименований продукции.

Усредним до 300.

Пользуясь статистикой продаж любого из отделов, который давно работает и много продает можно сформировать примерное количество для минимального хранения на складе.
Но, всегда будет ситуация, когда у вас на складе 15 единиц продукции, а клиенту нужно, например, 17. Хранить 3-4 тысячи единиц изделий, чтобы учесть все вероятности – это не очень умное решение на первом этапе. Как минимум – это дорого. С другой стороны, где гарантия, что товарная матрица для одной страны будет такой же, как и для другой? А если у вас не 50-60 моделей, а 5-6 тысяч?

Куда разумнее пользоваться одним большим складом, на котором уже отлажены все логистические процессы, а в Москве использовать склад временного хранения для перегрузки и сортировки.

Тут нужно сделать небольшую ремарку.
Единственный сотрудник, которого НЕВОЗМОЖНО аутсорсить и вести деятельность вне представительства – это логист.

Никакая сторонняя компания не будет так заботиться о товаре, качественно обслуживать клиентов давать рацпредложения и понимать внутренние процессы, как ваш сотрудник, до которого донесли политику работы, основные ценности компании и т.д.

Если не верите – читайте Тони Шея «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда». В этой книге автор достаточно много внимания уделил правильной работе склада и его важности складской логистики в целом для построения правильной дистрибуционной системы.

Инструментарий


Моя самая любимая тема.
Инструменты – это то, что обычно оставляют «на потом», не уделяя должным образом им никакого внимания. А очень и очень зря!
Итак, что нам нужно для организации работы представительства?

СВЯЗЬ

Связь – это краеугольный камень всего, ибо продажи – это в первую очередь общение.
Наиболее оптимальные каналы для связи голосом между разными странами – это ip-телефония и обычный проводной/городской телефон для подстраховки.
Второй канал связи – электронная почта и мессенджеры (icq, gtalk, skype и прочие).
Третий канал связи – ваш сайт и социальные сети.
Что общего между этими каналами связи?
Правильно – они все работают через интернет. Поэтому задача выбора провайдера, который обеспечивает качественную высокоскоростную и безотказную передачу данных идет №1 в списке.
Простейший способ объединить офисы, физически удаленные друг от друга в единую систему – это VPN ru.wikipedia.org/wiki/VPN

ЖЕЛЕЗО

Кто покупает максимально дешевые компьютеры – тот дурак. При покупке компьютера для сотрудника нельзя экономить на 4-х вещах: Мониторе, клавиатуре, мышке, объеме ОЗУ.
Остановлюсь подробнее.
Первые три компонента отвечают за здоровье и удобство работы.
Как правило, на первом этапе сотрудникам приходится обрабатывать большие объемы данных, поэтому самая дешевая танковая щель 19” с соотношением сторон 16:9 тут совершенно неуместна.
Нормальный монитор 22” с соотношением сторон 16:10 (мы же работать собираемся, а не широкоэкранное кино смотреть) сейчас стоит копейки.
Экономить жалкие 20-30$ и покупать самый дешевый монитор – это преступление против человечества.
Клавиатура офисного работника – это как меч у самурая. Количество порубленных в винегрет врагов зависит не только от мастерства самурая, но и от качества меча. Не нужно экономить 5 или 10 баксов, покупая откровенное китайское говно. Хорошая клавиатура окупается в первый же день работы сотрудника. С мышью аналогично.
Что касается объема ОЗУ. На первом этапе работы мы ищем клиентов, прописываем бизнес-процессы, рисуем презентации и т.д.
А теперь представьте типичную ситуацию:
браузер, в котором открыты 30-40 вкладок, почтовый клиент, Excel с тяжелой таблицей, PDF, Word, графический редактор и дубльГИС + учетная система типа 1С.
Это типичный набор одновременно запущенных программ (возможны вариации) за компьютером активного члена команды «прорыва».
Будет совершенно глупым решением давать бойцам команды устаревшую технику из загашников компании, которая глючит и тормозит.
Особенно если под такие задачи дают ноутбуки с 1ГБ памяти на борту.
Да, не принципиально, какой будет процессор, графическая карта и объем жесткого диска. На этом можно экономить. Но на всем, что касается «соприкосновения» с техникой и отзывчивости работы системы – экономить НЕЛЬЗЯ.
Нельзя, чтобы инструменты были узким местом в производительности!
Нельзя копать огород снегоуборочной лопатой и забивать гвозди деревянным молотком.
Пункт №2 тоже касается «соприкосновения» и того, на чем ВСЕГДА экономят – телефонные терминалы.
За каким девайсом, кроме компьютера, сейлз на первом этапе проводит больше всего времени? Правильно, за телефоном. К выбору телефонного терминала нужно отнестись максимально ответственно. Удобные кнопки, трубка, удароустойчивость, повтор набора 10 последних номеров, спикерфон, возможность подключения гарнитуры. На всё это нужно обратить внимание при покупке.
Будет достаточно одного ноутбука для командировок.
Только не покупайте 17” гроб массой 4 кг и временем автономной работы 40 минут. Таскать с собой такую дуру в поездах ну очень неудобно. А урезанные аккумуляторы бюджетных моделей совершенно не сделают этот девайс «мобильным».
Оптимальным будет девайс с диагональю до 14” и массой до 2 кг.

СОФТ

Выбор операционной системы не играет совершенно никакой роли. Это может быть Windows, MacOS или Linux. Главное – удобство работы и никаких холиваров по поводу используемой системы.
Хотя если мы решили экономить и ставить только легальный софт – наш выбор один из дистрибутивов Linux. Мне, например, очень нравится Ubuntu — про себя я ее назвал «Линукс для блондинок».
Очень удобным будет реализация терминального доступа на свою рабочую машину. Часто в командировке бывает нужен именно_тот_файл, который вы забыли переписать с основной рабочей машины.
Да и просто посмотреть состояние платежей в учетной системе или внести данные в CRM бывает очень удобно.

О финансовой учетной системе.

Уверен, что внутри компании уже давно используется определенная учетная система (что-то из продукции компании 1С или альтернативные решения) и ИТ-отдел поможет с установкой и настройкой. Если помогать никто не захочет, то всегда можно купить 1С: Торговля и Склад с российской конфигурацией. Может есть и лучшие решения – гугл в помощь 🙂

О клиентской учетной системе.

Нет, вот так правильнее:

О клиентской учетной системе.



О, да! Ответ на этот вопрос чаще всего звучит примерно так: «нууу… эээ…» и прочие междометия 🙂

Чаще всего используют Excel. Реже Access. Специализированный софт используют вообще единицы.
Но главное, что кто-то где-то слышал про три магические буквы (нет, не те, что на заборах пишут), а про CRM – Customer Relationships Management или управление взаимоотношениями с клиентами.

О проблемах внедрения CRM мы поговорим в следующий раз, тут лишь коротко остановлюсь на ключевых требованиях к системе и зачем она вообще нужна.

В первую очередь нужно понимать, что CRM – это не программа, а концепция.

Суть ее абсолютно и полностью аналогична системе учета финансов, но по непонятным причинам денежки мы учитывать любим, а вот клиентов, которые эти самые деньги нам генерируют – нет.

В чем сходство? Мы составляем бюджеты, планируем платежи, следим за своевременностью поступления денег, отчислений по налоговым обязательствам, считаем коэффициенты оборачиваемости и многое другое.
По клиентам почему-то анализируется только объем продаж и в самом лучшем случае товарная матрица.

Этого мало. Данный парадокс для меня до сих пор остается загадкой.
Корни этого явления, на мой взгляд, лежат в непонимании важности и необходимости учетной системы для клиентов и множестве неработающих вариантов таких систем, которые людям впаривают разработчики.

По оценкам Gartner Group 42% лицензий на использование CRM-решний так и остаются лежать на предприятиях мертвым грузом, не найдя в бизнесе никакого применения.

То есть с одной стороны руководитель не может четко сформулировать что ему нужно и как это должно работать, с другой стороны видит дорогостоящее решение, которое толком не решает его проблему.

Также, нужно понимать, что CRM – это в первую очередь информационная система и во вторую или третью – система хранения данных.

В чем принципиальная разница между данными и информацией?
Наиболее полное описание я встретил в книге Элии Голдратта «Синдром стога сена».
Вкратце – информация – это те данные, которые влияют на принятие решений. Основная задача CRM – предоставлять нужную информацию в нужное время.

Какой должна быть правильная CRM я расскажу в следующих публикациях.

Борис Король.
По материалам Хабрахабр.



загрузка...

Комментарии:

Наверх